Cualquiera que, en los últimos dieciocho meses, haya utilizado con regularidad el servicio de grandes líneas de RENFE será de la opinión de que las organizaciones, por unas u otras razones, tienen una tendencia imparable hacia el deterioro. La degradación suele tomar la forma de una caída en la calidad de los productos y servicios ofrecidos; la competencia suele poner en vereda a las organizaciones decadentes. Siendo importante, la competencia no es el único mecanismo corrector de la flaccidez de las organizaciones; también actúan otras fuerzas, bien cuando no existe competencia, o bien actuando como complemento a ésta. Las razones que provocan el deterioro en las organizaciones no vienen al caso, aunque la autocomplacencia, la arrogancia, o la estupidez pura y simple, suelen se factores propiciadores; Henry Ford, rodeado de acólitos, estuvo, al final de su carrera, a punto de cargarse la empresa que había fundado; por arrogancia. El secreto para que las organizaciones conserven la línea ha sido objeto de reflexión por parte de algunos economistas; las dietas ofrecidas suelen variar: John Kay, en su reciente “The truth about markets”, ofrece algunas. Entiende Kay (www.johnkay.com) que el secreto de las organizaciones esbeltas y longevas está en algo que denomina “pluralismo disciplinado”; las organizaciones que practican el pluralismo son humildes; asumen su falibilidad y prestan atención a los signos que les llegan. Razona Kay que esta cultura organizativa suele ser incompatible con las estructuras excesivamente presidencialistas; la humildad y la admisión de los errores no suelen formar parte de la caja de herramientas de quienes ejercen el poder de forma imperial. La historia de las empresas está llena de ejemplos de deterioro; grandes compañías que un buen día dejaron de serlo. El deterioro, según Kay, sobreviene especialmente en organizaciones que practican a la vez la uniformidad intelectual, la indecisión y la sordera.
También el economista alemán Albert Hirschman se ocupó de la flaccidez de las organizaciones en su famoso “Salida, Voz y Lealtad”. Tal y como cuenta refleja en la introducción a su libro, la idea le vino a la mente después de comprobar durante una serie de viajes a Nigeria el deterioro de la compañía nacional de ferrocarriles; decidió entonces estudiar las fuerzas que pueden ayudar a las empresas a recuperarse del deterioro, sorprendido por la no reacción de los gestores de la compañía nigeriana ante lo que era una caída en barrena. Le sorprendía a Hirschman que el mecanismo de mercado no consiguiera corregir el deterioro, que la competencia no se encargara de poner las cosas en su sitio. Entiende Hirschman que existen dos tipos de fuerzas que ayudan a las empresas a darse cuenta, y en consecuencia recuperarse, del deterioro; la salida y la voz.
La salida es una respuesta de tipo económico; ante discrepancias respecto de la calidad de una organización, sus clientes pueden decidir abandonarla. Cambiar de proveedor, buscar otro trabajo o vender las acciones. Como consecuencia, los gestores, conscientes de la huída, establecerán medidas correctoras. La pertinencia de este mecanismo está relacionada, entre otros, con la existencia de alternativas y con el coste que ha de soportar el individuo que abandona. El ejercicio de la voz constituye una respuesta de tipo político; supone expresar disconformidad: hacer uso del servicio de reclamaciones. Desde el punto de vista de las organizaciones inteligentes, este método es más deseable que el anterior: no sufren la diáspora y, además, reciben consejos gratuitos. El problema es el ejercicio de la voz suele preceder a la salida. Entendía también Hirschman que existen clientes leales: los clientes o usuarios de las organizaciones amenazan con ejercer la salida, pero permanecen si las organizaciones corrigen sus errores.
Aunque la competencia es un mecanismo corrector fundamental en ocasiones no ayuda a corregir la decadencia de una organización en concreto. Especialmente si se trata de una compañía pública. Lo explicaba Hirschman para el caso de los trenes nigerianos: se trataba de una empresa pública y existían alternativas. La existencia de una alternativa fácil hacía menos necesario que los clientes manifestaran su insatisfacción, simplemente cambiaban de proveedor, privando a los gestores de una información importante. Además, la mala gestión la sufraga el estado. En el caso de RENFE parecemos encontrarnos ante una situación similar: la existencia de alternativas provoca que los clientes cabreados sean los primeros en abandonar, sin recurrir primero a la voz. Además, por tratarse de una compañía pública, la valoración de la calidad en la gestión del Sr. Corsini, presidente de la compañía, seguramente responderá menos a criterios financieros que a criterios políticos. La administración pagará la factura. RENFE también parece sufrir de sordera: a una parte de las quejas no se les da respuesta en plazo. Por lo menos a las mías. No importa; yo ya he ejercido la salida.
Ramón Pueyo
Economista
Fundación Ecología y Desarrollo
ramon@ecodes.org